Desvelando el Negocio Global: Comprendiendo las Diferencias Culturales para la Colaboración

Entendiendo las Dimensiones de la comunicación cultural

Persuadiendo entre Culturas

La gente de culturas que priorizan la teoría suele querer entender las razones antes de actuar. Prefieren el razonamiento deductivo (deducir conclusiones o hechos a partir de principios generales).

Las personas de culturas que priorizan la aplicación se centran en los hechos, las declaraciones y en cómo hacer las cosas. Se evita la teoría en entornos empresariales a menos que sea necesario. En su lugar, prefieren el razonamiento inductivo (las conclusiones se basan en un patrón de observaciones fácticas del mundo real).

Combina ambos estilos al presentar a personas de diversas culturas. Responde a las preguntas teóricas para que la gente de culturas que priorizan la teoría confíe en tus resultados y vuelve a los puntos prácticos para que la gente de países que priorizan la aplicación no se aburra.

Los occidentales creen que la buena comunicación es clara y explícita (debido a una cultura más heterogénea y de bajo contexto), mientras que, en muchos países asiáticos y africanos, la buena comunicación es implícita y está llena de subtexto (debido a una cultura más homogénea y de alto contexto). Esto también se aplica a los países latinos y a algunos países del sur de Europa Occidental.

Motores Culturales de la Persuasión y la Motivación

El efecto de dotación (la tendencia de las personas a valorar más los objetos una vez que los poseen) es significativamente más sustancial en las muestras occidentales que en las de Asia Oriental.

Los canadienses tienen más probabilidades de persistir más tiempo en una tarea si creen que tienen talento para ella que si creen que son malos en ella. Por el contrario, los japoneses persisten más tiempo en una tarea si creen que son malos en ella en comparación con si creen que tienen talento para ella. Puedes aplicar estos resultados a otros países comprendiendo la autoestima.

• La autoestima como auto-mejora: verse a sí mismo bajo una luz positiva, exagerar los atributos favorables y minimizar los desfavorables (común en Occidente).
• La autoestima como auto-superación: ver los defectos en uno mismo y mejorarlos (común en Asia Oriental).
• La autoestima como auto-aceptación: valorarse a sí mismo (incluidas las propias limitaciones) sin condiciones (se encuentra en muchas tradiciones de sabiduría de todo el mundo).

Los norteamericanos tienden a hacer más atribuciones externas para sus fracasos, mientras que los japoneses hacen más atribuciones externas para sus éxitos. Ten esto en cuenta al pedir evaluaciones.

Comunicándose en Diversos Contextos

En culturas de alto contexto, el oyente ya conoce el contexto y no necesita que se le dé mucha información de fondo (cuando son de la misma cultura de alto contexto).

Las culturas de bajo contexto dependen poco del contexto de una situación para transmitir su significado.

En culturas de alto contexto como Japón, ser franco y directo puede ser de mala educación incluso al expresar lo que se desea.

Las culturas de bajo contexto son más propensas a resumir las reuniones por escrito. Esto es una buena práctica en equipos multiculturales siempre y cuando le hagas saber al equipo por qué lo estás haciendo.

Si estás en una cultura de bajo contexto que no conoces, proporciona detalles y no te ofendas cuando la gente te diga exactamente lo que piensa.

Si estás en una cultura de alto contexto que no conoces, pide detalles. Sin embargo, recuerda que las personas de culturas de alto contexto podrían usar un enfoque holístico, mientras que las de culturas de bajo contexto podrían usar un enfoque analítico. Para los pensadores holísticos, las personas no se separan del entorno, por lo que describir el contexto y el entorno es igualmente relevante para entender al individuo.

Los pensadores analíticos tienen menos tolerancia a la contradicción. Si A = A, entonces A no puede ser también = B.

Las tradiciones de Asia Oriental tienen una aceptación relativamente mayor de la contradicción (dialectismo ingenuo). Debido a que el cambio y la contradicción son constantes, todo está relacionado y no se puede aislar en elementos independientes.

Evaluando el Rendimiento y los Estilos de Feedback

Si vienes de una cultura directa o sin rodeos, no seas demasiado franco al dar feedback de inmediato. Puede que no hayas aprendido el lenguaje y los modales correctos al ser directo.

Si vienes de una cultura directa, recuerda hacer un "sándwich de mierda". Di algo positivo (el pan), algo negativo (la mierda) y luego algo positivo (el pan).

En un entorno francés, el feedback positivo suele ser implícito, mientras que el negativo es directo. Es lo contrario en EE. UU., donde a menudo utilizan notas negativas con un lenguaje alentador.

Las culturas más directas tienden a usar "intensificadores" (absolutamente, totalmente, completamente), por ejemplo, "Eso fue completamente poco profesional" o "Esto fue un fracaso absoluto". Las culturas más indirectas usan más "atenuantes" como más o menos, un poco, quizá, etc.

Si das feedback a personas de una cultura de alto contexto y feedback indirecto, hazlo en privado porque estas culturas enfatizan el "salvar la cara" (mantener su rol en la sociedad para no perder el respeto). Un jefe o alguien de mayor jerarquía puede ser más directo.

El alto contexto no siempre significa feedback negativo indirecto. Por ejemplo, en Israel, la gente habla con mucho subtexto pero da feedback negativo muy directo.

Los rusos son directos con el feedback negativo pero provienen de una cultura jerárquica, así que puedes ser franco con tu subordinado, pero no al revés.

Muchos países en el cuadrante inferior derecho tienen culturas que influyen en una auto-percepción interdependiente (identidad ligada al contexto social con énfasis en los roles sociales). Las puntuaciones de interdependencia se correlacionan significativamente con una mayor vergüenza. Es esencial tener esto en cuenta si planeas criticar a alguien en un entorno grupal.

Liderando Equipos Multiculturales

Hofstede desarrolló el término "distancia de poder" mientras analizaba 100.000 encuestas de gestión en IBM en los años 70. Definió la distancia de poder como "la medida en que los miembros menos poderosos de las organizaciones aceptan y esperan que el poder se distribuya de manera desigual".

No olvides la significativa variación dentro de Europa.

"¿Es importante para un gerente tener respuestas precisas a la mayoría de las preguntas que los subordinados puedan plantear sobre su trabajo?" Quienes se encuentran en el lado jerárquico tienen más probabilidades de responder "sí".

En una cultura igualitaria, es más probable que la autoridad provenga de actuar como parte del equipo. En una cultura jerárquica, un aura de autoridad suele venir de distinguirse.

Los estadounidenses podrían percibir las organizaciones alemanas como jerárquicas debido a la estructura jerárquica fija y los títulos muy formales. Los alemanes podrían considerar las empresas estadounidenses jerárquicas debido a su enfoque en la toma de decisiones. La cultura alemana valora más la construcción de consenso para la toma de decisiones, mientras que en Estados Unidos, la toma de decisiones recae a menudo en el individuo.

Estilos de Tomar Decisiones

• Consensuada: Las decisiones las toma el grupo o grupos mediante acuerdo unánime.
• De arriba abajo: Las decisiones las toma un individuo (a menudo el jefe).

Japón utiliza el "sistema Ringi", que a menudo comienza en la gerencia media. Una vez que todos han aprobado en un nivel, pasa al siguiente. Los gerentes de mayor rango discuten entonces la nueva idea y llegan a un consenso. Si están de acuerdo, pasan la aprobación al siguiente nivel. El proceso continúa hasta que la idea llega al nivel de dirección más alto para decidir si se implementa.

Construyendo Confianza en Equipos Globales

En sociedades basadas en la tarea (el negocio primero), la confianza se construye a través del trabajo y la practicidad. Puede que sea más fácil entrar en el círculo íntimo, pero la relación laboral también se rompe con mayor facilidad.

En sociedades que priorizan las relaciones, las relaciones laborales requieren tiempo. Debes compartir una conexión personal más profunda antes de discutir negocios.

Las personas de culturas más interdependientes ven a los miembros de su grupo como parte de sí mismos y confían en ellos, pero no confían tan fácilmente en las personas de fuera del grupo.

En Japón, beber juntos puede generar confianza. Beber es un momento para compartir tus verdaderos sentimientos internos (lo que se llama honne en lugar de tatemae).

Si necesitas enviar un correo a alguien que no conoces de una cultura basada en las relaciones, intenta encontrar a alguien que te conecte con esa persona primero.

Si vienes de una sociedad que prioriza los negocios, puede que el enfoque basado en las relaciones te parezca una pérdida de tiempo. Tómate el tiempo para disfrutar del proceso de relación porque estas relaciones pueden ahorrarte tiempo a largo plazo.

Si vienes de una sociedad que prioriza las relaciones, no te ofendas si alguien con un enfoque basado en las tareas quiere hablar de negocios de inmediato. Y no te sorprendas si la gente habla de negocios justo después de un ejercicio de "team building".

Estilos de Desacuerdo y Confrontación

Las culturas confrontativas creen que el debate abierto es una forma beneficiosa de desarrollar nuevas ideas y entenderse mutuamente.

En culturas que evitan la confrontación, los debates abiertos son negativos y pueden romper la armonía.

Si gestionas un equipo jerárquico y evitas la confrontación, intenta retirarte de la reunión si quieres respuestas sinceras. También puedes pedir a la gente que prepare sus notas de antemano.

Si vienes de una cultura que evita la confrontación, no te ofendas cuando tu equipo critique o desafíe públicamente tus ideas.

Considera las enseñanzas confucianas al visitar lugares como China, Japón y Corea. Confucio predicó un modelo de cinco relaciones constantes que rigen cómo debe comportarse el padre con el hijo: el hermano mayor con el menor, el amigo mayor con el amigo menor, el marido con la esposa y el gobernante con el súbdito. Si alguien del grupo no cumple con las expectativas de su rol, puede llevar a una pérdida de prestigio ("perder la cara") y al desorden social.

No confundas la expresión emocional con la confrontación. En culturas como Perú y México, la gente puede mostrar sus emociones, pero eso no significa que sean rápidos para discrepar. En culturas como Países Bajos y Dinamarca, la gente puede ser más emocionalmente reservada pero está abierta a expresar desacuerdo.

Entendiendo la Expresión Emocional entre Culturas

En algunas poblaciones árabes, es deshonroso que un hombre no responda a un insulto con una gran demostración de ira.

SMA: Síndrome Mediterráneo Agudo. Las personas de culturas mediterráneas comunican su dolor varios decibelios más alto que las de otras culturas.

Un mordisco de lengua es reconocido como vergüenza por los indios, pero no por los estadounidenses.

Con la Sachlichkeit, los alemanes pueden separar las opiniones o ideas de una persona de la persona que las expresa. Creen que un buen debate aporta más ideas e información de lo que podríamos descubrir sin desacuerdo.

A las personas de culturas en la esquina superior derecha les podría resultar difícil separar la opinión de la persona.

Las personas chinas y coreanas aún podrían desafiar a los extranjeros. El comportamiento hacia aquellos con estatus de "grupo interno" puede diferir mucho del comportamiento hacia aquellos con estatus de "grupo externo".

Antes de confrontar a alguien sobre su impuntualidad y estilos de programación, considera su cultura.

Navegando la Planificación y la Puntualidad

Como puedes ver, Francia está en el medio, donde llegar 7 minutos tarde todavía se considera a tiempo. Si te mueves a la izquierda en la escala, probablemente deberías llamar y disculparte. Si te mueves a la derecha de la escala, todavía tienes más tiempo.

Aunque China se encuentra en el lado más flexible de la escala de tiempo, la puntualidad es una virtud en la cultura china, y definitivamente deberías disculparte si llegas tarde. En China, la gente es excelente adaptándose a los cambios constantes.

Percepciones Culturales del Tiempo

Mientras que los angloparlantes piensan que el tiempo pasa de izquierda a derecha, los araboparlantes ven el tiempo pasar de derecha a izquierda. Esto puede ser importante al pedirle a alguien que organice algo en orden cronológico.

Reflexiones Finales sobre la Competencia Cultural

Recuerda que la cultura está siempre cambiando, y que no solo está ligada al lugar sino también al tiempo. Algunos de los consejos y resultados se basan en investigaciones realizadas hace más de dos décadas, por lo que es importante usar estos gráficos y consejos como guías para reducir conflictos, no para estereotipar a las personas.

Todos los gráficos que viste en este artículo provienen de The Culture Map de Erin Meyer, que reformateé para esta pieza. Puedes comprar su libro y aprender más sobre sus talleres visitando su sitio web. También puedes adquirir la herramienta de mapeo de Erin Meyerpara ver los resultados de países no mencionados en el libro. Es importante tener en cuenta que algunos países tienen muchos más datos que otros, lo que influye en los resultados.

Espero que todos debatáis vuestras ideas. Y antes de llegar a conclusiones sobre una cultura determinada, es importante entender vuestro marco de referencia y cómo se estudia la cultura.

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